作為HR head，必須要非常清晰業務需要什么樣的HR架構，你才要搭什么樣的HR架構。
如果今天互聯網的一個HR去了一個制造行業，是不是說在制造行業就能完全使用HR原來熟悉的模式在它的體系里面去運行？我覺得，也許不行。
比如，你把整個阿里巴巴的HR的所有的文化體系都實踐在另一個公司，你會發現這個其實很難。這個背后是什么呢？這個背后其實是你對一家公司的業務和它的文化的深入理解。
我最早在騰訊，大家都知道它是非常注重產品化的一家公司。當時給我們的KPI很奇怪的，比如說我們的指標上，除了HR的離職率，招聘周期率，留存率等，還加了很多，比如說哪些HR的職能是可以形成產品的。所謂產品就是它可以進行交付的。如何進行交付呢？
我舉一個很小的例子，當時我們做一個很簡單的就是員工關懷的一個產品——體檢與就診。這個動作你想起來可能會很簡單，就是把一堆人發一個郵件，預訂會議室，請一個醫院里來的醫生，安排員工排隊就診，很容易的一件事情，對吧？
如果在我們正常情況下，我讓一個小的HR去做可能他自己就做好了，發一個通知還很漂亮。但是，對于我們來說，當時就一個很小的事情，我們是要求把它形成產品化的。
怎樣形成產品化呢？第一，你必須要了解用戶是誰，這個HR產品是服務于誰的；第二，這個產品可以實現什么樣的客戶價值？第三，這里面會有哪些核心的事情，能夠驅動于今天的價值實現。
這么說比較抽象，舉個例子說怎么做HR產品化吧。
首先要了解用戶，你的用戶是誰？比如說我的用戶是身邊這位美女，她要實現什么價值呢？比如說她可能希望去對自己身體狀況有更多的了解，或者解決目前身體的不適，那我要服務于它的核心價值我把它提煉出來。
其次是我要做的哪些動作，是跟就診相關而跟其他不相關。要抽離這個核心的動作是什么，最終用戶反饋回來了，整個一套流程做完了，用戶的反饋怎么樣？大流程是什么樣？大流程是說今天整個去看這個產品，它的閉環從開始用戶需求到用戶體驗，到整個的流程，最終在閉環這里面，有哪些是一些什么樣的流程圖，是一些什么樣的工具包。
當時，這樣的HR產品化，對我來說是很挑戰的。我心想,我是在做HR嗎？而且為什么要把這么小的動作要做得這么細化。
當我做到第二年的時候，我已經習慣了。我會發現我做的很多的HR動作，全部要基于這樣的思路。越往后的時候你會發現它的能量就會爆發。
怎么講呢？就是當你的產品顆粒物越精細和越精準的時候，未來你是可以去做套餐化的，你還必須做套餐化。后來，我無論是做招聘還是做績效，還是做激勵，或者做員工關懷等，全部要實行產品化。
這樣縱深下去，你是能看到自己HR專業價值的。這是我覺得騰訊很厲害的地方。
后面我到了阿里，在阿里前半年，我幾乎不知道自己在做什么，也好像不是在做HR，這半年我更多的時間是在了解業務。
我覺得阿里巴巴的HR很厲害的一點，他對業務的整個商業鏈路是非常清晰的。我在上一期活動分享過，你怎么樣去看一條商業鏈路。當時我舉了礦泉水的一個例子。某某山泉從出廠到最終的售賣的整個環節，整個環節將要經過哪些非常關鍵的商業動作。而這些商業動作將會影響HR首先來判別今天的業務長什么樣子。
所以，到了阿里的第一件事情，你要知道你的商業在做什么。
所謂商業在做什么，還是舉一個小例子，否則大家可能體感不強。就是你要知道今天這一個商品如何到客戶的手里面，最終實現交易就這一個過程，任何的東西都是。就像今天我們做的培訓它有交易的鏈路，賣藥有交易的鏈路，賣鋼材、賣冰棍或者賣衣服，都是有商業鏈路的。
在阿里巴巴的HR要求你是對商業鏈路要非常清楚的。我不需要極懂，所謂的極懂是說你知道是說，你知道它的成本多少錢，花了多少錢、資產損益、負債是什么樣子的，你不需要知道這些很細節的部分，但是，你需要對整個的商業鏈路是很清楚的。
這個商業鏈路取決于你今天對這個組織的業務上的判斷。為什么？是因為你要先判斷這個業務是否是健康的，其次你再判斷它的組織當中出現了什么問題。上一次講過很多次了，不贅述了。
騰訊阿里兩家公司我都待過，我覺得，騰訊的HR其實它的沉淀和積累是做得非常縱深的，而阿里的商業敏感度、踐行能力和執行力很有跨度，我覺得要成為一個優秀的HR，要把這幾個東西要進行結合，才能做到最優化。
HR了解商業鏈路之后，關鍵動作有這么幾個。
第一步，要拆解商業關鍵動作，實現業務的關鍵動作是什么，還是以礦泉水的例子，關鍵的可能是水源、質檢、渠道，這是舉例，大家理解這個意思，了解這些之后要把目光聚到組織層面。
第二步，在組織層面，跟關鍵動作相關的部門是哪些呢？你會排出一二三次序，聚焦前三個最最關鍵的，這三個部門將成為未來主要支持的一個重點方向。說白了，別人都可以死但這三個部門的核心員工絕對不能死。而且我的整個的組織的傾向全部都會傾向于這三個部門。這是我的第二個動作，就是我要去知道我的業務是什么樣的，我的組織什么樣的。
第三步，你就要看整個的所謂組織的環境。這個組織環境，你要非常清楚三個核心的部門他們出現了什么問題呢？你要進到他的場，進入到不同的業務會中去，你會發現很多的問題。
在互聯網公司，常有設計了某一個產品卻沒有辦法進行開發，研發實踐不了，也會有成本與收入的不對等，包括行業當中溢價非常多，就是因為跟競爭對手之間溢價。那怎么辦呢？這個時候在這個過程當中，你就要去分析，你作為HR來講你的視角要定格在組織環境當中。
這是大家比較關心的，直接說一下我的觀點。
第一個要看人的能力。就是說今天這個領導，也就是帶這個團隊的領導是誰。這個人是說他是否具備了今天可以去做這件事情的能力。
我說得很清楚是做這件事情的能力，而不是他長什么樣子或者是他的性格是什么樣的。什么樣的性格的人可能都可以做他的領導，他的能力是足夠的的。因此HR是能夠很清楚地去抽離這個人的能力是什么。
第二個你要非常清楚競爭對手。也就在整個行業當中，有誰有什么樣的人是可以做這樣的事情的。我覺得這個是HR非常關鍵的。上一次分享，我都覺得招聘真的是核心的，就是HR非常核心的一個技能，永遠都不能丟。
你必須要幫助這個組織去活水，你要把這個組織盤活。如果你手頭上沒有人沒有資源，你就沒有這個資本去跟你的搭檔去說，我可以成為你的業務伙伴，這是不可以的。你指著說你讓他去這個行業當中，去淘淘人吧。他們不知道方法，他沒有你獵頭資源那么多，他沒有你認識那么多用戶資源，那他怎么做這樣的事情？只有你可以。
第三個你要搞清楚組織需求，很重要的就是你要跟這個組織的再上一層的人有溝通，如果說你就是HR head，你就要自己去判別，今天到底這個崗位需要什么樣類型的人可以在這兒。因為有的時候你會發現這個崗位也許它不需要競爭對手公司的人，它可能需要跨界的人，也是可以來完成今天這樣的事情的。
判斷完了以后你要去幫這個組織，還是那句話，今天HR是服務于組織而不是服務與某人的。你今天不是服務于任何一個人。因為今天這個商業環境，也許這個CEO都會被換掉。但是作為HR來講你的價值，是要保證今天的這個商業可以成功，而不是某一個人成功，這個是非常的關鍵的。
因為有太多的HR說，我們的老板這樣講，我的老板讓我砍人啊，我的老板讓我去做績效啊，所以他就去做了。那最后做完了，所有的伙伴們都不喜歡，所有的團隊都不喜歡。我覺得，這個不是HR的價值。因此，我覺得后面這個動作我們要幫整個這個組織去看到核心的領導他是不是ok的。
第四個判斷我們現有的機制。接下來我們要看整個的機制。所謂的機制是我剛才講了，比如說產品當它發現技術達不到這樣的一個要求，其實這些都是日常我們在組織環境當中經�？吹降�，內耗很多。我們自己有的時候很抱怨。
HR首先要有一個非常公正的態度，就是在你的組織環境當中一定要允許有不同的職能的人，他站在自己的屁股上面說話。這是非常非常正常的現象。如果他不站在自己的屁股上說話他完成不了他的KPI，那就形成不了一種社會群體，或者是社會團體，這是非常正常的。
第一個要去搭場子。我們要去建不同的場合，讓兩個之間有誤會或者是說兩個之間，可能信息無法做到通暢溝通，我們就讓他們在同樣的一個桌面和同樣的一個場合當中，把他的想法講出來，而往往就這么一個很簡單的動作在非常多的企業是做不到的。
大家可能拉過來很容易的，說咱們一塊開個會，但最后就是老板的一言堂，出去以后所有的人還是懵懂的。
另外一個很多人會基于關系，大家出去喝個酒吧，比如說你是技術的老大，你怎么著也得幫我實現一下，我們能看到的顯性關系和隱性關系，往往是通過這個來驅動的。
在阿里巴巴是不可以這樣的，在阿里要求公開透明，說透明你想起來多么簡單啊，但做起來非常難的。
我們要去搭很多這樣的場合。比如產品和技術，把他們約在一起，放到這個場里面，他們自己吵去。吵完了以后，HR在這里面去說我們是不是能夠把這個結果作為輸出。
第二要有輸入輸出。HRBP在阿里搭一個場子，要有一個輸入和輸出。你進到這個場里面，HR到底要輸入什么？出來以后要問HRBP輸出了什么？這樣才能保證你做的這個事情其實是有目的的。
比如說，當我發現這個問題的時候，我可能就會先想，我覺得有必要要讓產品和技術開一個會，但是開什么不重要。因此，我前期是需要先去跟技術的老大和產品的老大去聊，我說你在你的日常工作當中你覺得哪些地方是有問題的，他一定跟你吐槽吐了很多。你就可以從中去抽出大家共性的部分。
然后，你告訴他我馬上會跟技術老大去談，我希望你們一起開一個會。我覺得這個會當中你可以把你的顧慮講出來，或者是你把你的期許講出來，我們來探討后面什么能實現什么實現不了。
接著,我就去找技術老大，以同樣的方式去了解需求。最終定一個時間把他拉到這個場里面，HR就是把所有的這個環節卡控好，不能叫嚴格，應該叫游刃有余。在什么地方的時候HR就要撤出來。
第三要呈現問題。有的時候，你不能說一到吵，兩邊一吵可能你就說停停停啊，不許吵了，這個是老師的角色。
我們更多的是在這個場里面要呈現問題。我們要將真相呈現出來。這個不是要左右真相。當你把真相用各種的方式和你的職權蓋住的時候，那你是解決不了問題的。所以，呈現真相就可以了。
當你剛把這個真相呈現出來的時候，你會發現這個場子吵得已經不行了。只要他們倆不動手那都不是問題，當然，基本上不會到那種程度的。在這個里面，你就要去觀察他們的情緒以及他們最終是不是很容易跑偏。
容易跑偏的時候HR把他帶回來。說你們現在講的這個話題好像跟今天我們的產出是不一樣的，咱們還是回到這個地方，接著上一個話題來去討論。大家其實就會在這個過程當中會很有節奏和步驟的。
在阿里，很多的領導他們是習慣于這樣的場合的，寫滿整個大白板，整個墻全是，寫完了以后他們自己拍照，然后就擦掉，接著再寫。最終是會有一個輸出。比如說兩個小時的會輸出，到底有哪些輸出實現，哪些實現不了。
解決部門沖突，我覺得HR工作做得這個程度就是非常ok了。
